Yokoten, essaimons nos Kaizens

yokoten

Yokoten est un mot japonnais particulier et tourne pas mal dans mon esprit ces derniers temps. Yokoten signifie «déploiement horizontal» et se réfère à la pratique consistant à déployer les bons résultats d’un chantier vers d’autres zones ou activités de l’entreprise. Le partage des « meilleures pratiques » ou les « best practices » se rapprochent de la signification de Yokoten.

Dans les affaires modernes, cette expression se traduit, souvent, par  l’envoi de présentations PowerPoint par mail. Une comparaison des résultats entres les divisions et le débat sur les différences entres les divers coûts ou ratios. And so What ?

Comme beaucoup de mots japonais que nous trouvons dans le lexique du Lean, l’expression Yokoten est peu couramment utilisée dans la langue courante, en dehors de la communauté des gens qui pratiquent le Kaizen . L’origine du mot Yokoten débute, il y a 60 ans, lorsque les responsables et ingénieurs japonais ont voyagés aux États-Unis pour apprendre auprès des principaux fabricants américains les techniques de fabrications. Conscient que toutes les bonnes idées sont à prendre partout, ils ont déterminés comment pouvoir essaimer ces techniques au sein de leurs organisations.

Ce qui distingue les Yokoten et me persuade de retenir ce mot Japonais, est le fait que ce simple mot englobe non seulement le partage des meilleures pratiques mais aussi la culture de l’échange d’information entres les services. Un mouvement transverse trans-silotages. Mouvement dont nous avons tous grandement besoin, pour ceux qui ne souffre pas du phénomène inverse d’une ultra horizontalité. Mais revenons à Yokoten, il est important que ce partage s’applique à la fois aux succès et comme aux échecs. Important voire nécessaire.

A ce jour, chez Toyota, le kaizen n’est pas terminé tant que le Yokoten n’est pas confirmé et que l’apprentissage n’est pas partagé avec les autres. Yokoten fait donc partie de la culture et nécessite une exigence forte. Point sur lesquels nous avons tous du mal, c’est-à-dire, terminer un chantier kaizen en étant réellement allé au bout ( si, si, c’est possible). Déjà que la phase « C » Contrôle du DMAIC reste par fois délicate opérationnellement, le Yokoten serait la phase d’après.

 

« Bonne ou mauvaise, une expérience ne vaut que si elle est partagée »

 

Le Kaizen doit donc aboutir à une norme, des standards, et Yokoten signifie que les normes doivent être copiées, adaptées, diffusées aux autres. Cependant, il ne suffit pas de copier/coller les bons kaizens, il faut se les approprier, les améliorer et les adapter pour son propre processus. Yokoten ne concerne pas seulement les processus physiques ou des innovations techniques, mais aussi le cheminement qui a abouti au succès et toute l’information de base . C’est-à-dire la culture, la méthode, le processus de pensée qui a conduit à ce Kaizen. ( petite source : » Hackathon: Nouveau schéma de l’innovation » => https://bit.ly/2zMA9oH )

Si l’on prends un exemple pratique de résolution de problèmes en 8 étapes, l’activité Yokoten se produit à l’étape 8.

Dans un cycle PDCA Yokoten se passe à l’étape Act (RéAgir), correspondant à l’étape 8 ci-dessous.

  • 1. Définir le problème
  • 2. Décomposer le problème
  • 3. Définir une cible
  • 4. Analysez les causes racines
  • 5. Développer des mesures conservatoires
  • 6. Étudier les solutions pérennes
  • 7. Évaluer les résultats et le processus
  • 8. Standardiser les succès, apprendre des échecs et communiquer largement.

Yokoten est une partie essentielle du succès à long terme dans une culture Lean, mais peut également avoir un grand impact sur les résultats à court terme. Yokoten est un multiplicateur de succès. Effectuez un bon kaizen et copiez les résultats, et vous dupliquerez immédiatement l’impact.

Pourtant, nous n’entendons pas tellement parler des Yokoten. Pourquoi? Dans une entreprise typique, les meilleures pratiques peuvent se perdre dans le bruit ambiant, être enfouies sous le feu quotidien ou même délibérément dissimulées aux autres … . Il y a des obstacles à Yokoten, y compris un manque de standards documentés du kaizen, une culture faible du « allez voir » ou « Gemba Walk », mais aussi pas de métriques ou de façons de s’accorder sur ce qui est en fait une meilleure pratique qu’une autre. La résistance aux changement bien-sur, avec le fameux, non mais nous c’est pas pareil, c’est particulier , … .

Une autre expression japonaise souvent associée à la construction d’une culture Yokoten. C’est « kaze toushi » et signifie littéralement «ventilation» ou «vent soufflant à travers», mais se réfère à l’ouverture ou la facilité de communication au sein d’une organisation. Lorsque cette ventilation ou flux d’informations est faible, Yokoten ne se produit pas. La façon de faire Yokoten est juste de commencer à partager de meilleures pratiques et de demander à apprendre des autres ( synergies, partages, … ). Comme les comportements, les normes et les incitations qui bloquent le flux d’informations . Ces non-partages font basculer du succès vers l’échec. Mais cela peut aussi devenir une opportunité pour les kaizens afin de comprendre les poches de résistances aux changements au sein des organisations.

Une fois que ces questions culturelles sont abordées, la réponse de « Comment faire des Yokoten un succès devient relativement simple ? ». Et cela peut être résumée en un mot: la communication. Les dirigeants/managers doivent activement aller voir, reconnaître le bon travail et obliger les autres à aller voir. La direction doit organiser des présentations de projets kaizen réussis et inviter des collègues à assister et à apprendre. Les chefs d’équipe et de services doivent activement engager les collaborateurs dans l’étude des exemples kaizen, les motivant à démarrer des kaizens, par eux-mêmes. Les chefs de projet et les professionnels de l’amélioration continue doivent mettre les Yokoten sur leurs listes de contrôle et assurer un suivi rigoureux. Des outils de communication modernes comme la newsletter interne participe aussi d’aider dans l’essaimage des bonnes pratiques.

 

On retiendra:

  • Yokoten, est nécessaire pour qui souhaite des progrès rapides
  • Yokoten ne doit pas être confondus avec Copier/Coller
  • Cette étape est réellement importante dans la pérennisation des améliorations
  • Une simple réunion de clôture de kaizen n’est pas suffisante
  • Tous acteurs des Yokoten pour essaimer les bonnes pratiques

Essaimons les bonnes pratiques, échangeons, partageons

J. Keire

theos.fr

 

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