10 étapes pour faire grandir votre équipe vers l’autonomie

Lean empowerment


Beaucoup de responsables/directeurs ont des compétences certaines dans le management, mais ces compétences peuvent ne pas être suffisantes lors d’une transformation vers la culture Lean. L’autonomisation des équipes demande des compétences nouvelles. Ces managers doivent désormais adopter des capacités de leader.

Le leader ne doit donc plus savoir comment les collaborateurs doivent faire pour mener à bien leur mission, mais aussi et surtout comment ils le feront dans l’avenir. La relation des leaders au temps est à revoir.

Leader, une mission délicate et variée, pouvant aller de la formation interne, du coaching, de l’animation de chantiers d’innovation jusqu’à la remise en cause des usages et l’acceptation du droit à l’échec.

Afin d’envisager ces nouvelles situations dans les meilleures dispositions, voici dix conseils pour accompagner vos équipes vers l’autonomie et asseoir votre position de leader.

La Formation / les compétences

Toute transformation doit s’accompagner de formation. Pourquoi ? Parce que la formation permet de remettre tout le monde sur le même niveau d’information. Pour certains, cela sera de la découverte pour d’autres de vagues souvenirs. Mais en fait, pour tous, une mise à niveau, un rafraîchissement qui vous permettra de partir sur un socle stable. Et aussi car plus l’école est lointaine, plus nous perdons une certaine habitude à apprendre. La formation est un exercice et cela demande de la concentration. On tente de faire entrer une masse d’information de plus en plus vite et dans des délais les plus courts. Savoir apprendre devient donc un enjeu important pour tout à chacun et nécessite donc du temps long.

Des valeurs et du sens

Si la majorité des entreprises ont des chartes, des sites internets léchés par des agences de comm, la réelle culture se trouve dans ses collaborateurs. Par eux, qu’elles sont les valeurs que l’entreprise véhicule et eux que véhiculent-ils?. Comment voient-ils leur entreprise ? Comment ils en parlent ? Les résultats d’inculquer des valeurs pour une entreprise ne sont donc pas une obligation de moyen mais bien de résultats.

Le leader doit souvent redonner du sens par rapport aux objectifs stratégiques qui « tombent » des sièges. Souvent indigestes et peu compris car trop souvent parcellaires. Le Leader doit donc redéfinir les valeurs ainsi que le sens des actions. Le « Pourquoi » plus que le comment!!!

Restons humble mais machinale.

L’Homme est une merveilleuse machine à s’habituer. C’est ainsi que nous sommes encore là sur ce petit caillou.
Exploitons donc cette capacité pour entrer dans la culture du changement tant convoitée. Souvent nous voulons aller trop vite, nous préparons des plans de déploiement multi-sites, voire multi-pays au pas de charge. C’est souvent vouloir courir avant de savoir marcher.

Restons humble, commençons petits, des petits chantiers, de petites transformations locales mais avec un rythme défini et précis proche du rythme d’une machine. Ceci nous conduira vers un déploiement bien plus productif. Rassurera car la routine rassure et nous permettra d’obtenir Les retours d’expérience tant espérés pour progresser, que nécessaire.

Car il ne faut pas oublier que l’échec est possible et qu’un petit échec reste une opportunité d’amélioration alors qu’un échec global peut mettre un coup d’arrêt à une politique d’entreprise. ( Et il faut aussi penser à vous !)

Laissez aussi le temps aux collaborateurs d’assimiler les changements, de s’habituer et surtout de finaliser les actions d’améliorations.
Tout bâcler, sans jamais rien terminer ne mène qu’aux désastres.

Trompons-nous plutôt que d’avoir peur de changer.

Le droit à l’erreur

L’apprentissage ne peut se faire avec la crainte de l’échec. Le droit à l’erreur doit donc devenir aussi culturelle. Bien entendu, ce n’est pas prôner la nullité, mais bien avec un objectif de retour d’expérience systématique permettant d’en tirer les correctifs nécessaires aux prochaines actions. Cela fait partie du circuit de formation de se tromper. Ne l’oublions pas.

L’exemplarité du leader

Le leadership se doit d’être exemplaire. Pas dans le sens où lui ne vas pas non plus être confronté à des difficultés, mais il doit savoir les affronter, savoir renoncer, savoir recommencer. Montrer l’exemple est beaucoup plus efficace que n’importe quels discours de banalités.

Si vous voulez de la crédibilité, vous devez suivre tout ce que vous prêchez. L’injustice dans le management et la non-exemplarité des managers sont souvent remontées comme les premières excuses et rejets de toute démarche de transformation.

Accompagner le changement

La majeur partie du travail d’un leader se trouve dans la préparation des chantiers de transformation, l’anticipation des éventuels écueils et l’accompagnement des collaborateurs. Même si le leader aura moins le sens opérationnel que ses proches managers, il n’empêche que son rôle est fondamental. Les projets sont voués à l’échec si les animateurs de projets sont jetés dans le grand bain sans préparation, sans suivi et sans appui.Le leader doit être, à la fois, le garant, le meneur et l’épaule qui rassure.

Chacun aura des besoins spécifiques auxquels le leader devra apporter son attention afin d’éviter l’échec personnel comme pour l’entreprise.

Communiquer

Communiquer, avant, pendant, après. Communiquer reste le rôle majeur du leader. Vous souhaitez que vos équipes prennent leur envol. Qu’elles puissent se mettre en mouvement d’amélioration continue. Il sera nécessaire de répondre à toutes les questions, de re-cadrer, de re-sensibiliser. Souvent au cours d’un chantier, d’un projet on dévit des objectifs initiaux. Le rôle du leader est donc important pour ne pas se fourvoyer dans la mauvaise direction. Les équipes ont, notamment dans les débuts, besoin de beaucoup de supports, d’appuis, d’être rassurées.

Lors de période compliquée, le « pourquoi » pourra revenir sur la table. Il faudra re-expliquer la nécessité, les enjeux, les objectifs, les attendus.

Soyez un mentor

Un mentor, cela veut dire accorder beaucoup de temps. Bien savoir se positionner. Laissez faire, toujours sous contrôle. De parfois trop impliqués, on trouve souvent des leaders pas assez impliqués. Cela s’explique par la pression et la multitude de sujets à traiter. Mais opérationnellement cela peut être ressenti comme une négligence par le peu d’attention apporté aux projets. Toujours bien savoir placer le curseur entre la confiance aveugle et la délégation.

Comme toujours le temps et l’expérience permettront de lever un peu plus le nez des projets, mais vos animateurs/ chefs de projet auront toujours besoin d’un appui, d’un œil extérieur et surtout d’une écoute lors de mise en place de vos chantiers. Parfois, l’appui d’un consultant externe ou d’un chef de projet aguerri en binôme peut être d’un grand secours surtout dans les prémices ou avec des managers plus « jeunes ».

Bousculer l’ordre établi

Malgré la bonne volonté, vaincre la petite musique de la routine est toujours difficile. Cette résistance aux changements a la dent dure.Le Leader doit par son action quotidienne faire bouger les lignes, travailler sur le questionnement permanent. Cela marche bien ? Et comment on peut faire mieux ? Nous ne sommes pas parfaits ? Et pourquoi ? Quelles sont les causes racines ? … . Tout ceci doit amener les équipes à sortir de leur zone de confort, à se poser perpétuellement dans une posture de remise en cause des process.

Savoir remercier

Chaque chantier ou grande phase doit être une occasion de faire un point sur les bonnes et moins bonnes pratiques, mais aussi de célébrer et de savoir dire « merci ». Si chaque chantier doit avoir une clôture  » administrative », une clôture de fin de chantier doit s’accompagner d’un évènement plus ou moins festif. Cet évènement permettant par la même de mettre en route le prochain chantier et donc « le savoir remercier » fait partie de la boucle d’amélioration.

Faire grandir son équipe vers l’autonomie n’est pas sans risques, mais s’avère nécessaire afin de démultiplier les forces de l’entreprise. Ce ne sont souvent pas les sujets qui manquent, mais bien les compétences internes. Avant toute chose, les managers doivent devenir leader afin de bien assumer leur rôle et donc changer leur rapport au temps.

On retiendra :

  • L’autonomie ne rime pas avec délégation aveugle,
  • L’autonomie est bien progressive et chronophage pour le leader,
  • Les équipes ont besoin d’un mentor exemplaire, un guide,
  • Le droit à l’erreur doit devenir culturel,
  • Les animateurs nécessitent beaucoup d’écoute et d’appui.

Restons humble, mécanique et avec une grande ouverture d’esprit.

J. Keire
theos.fr

Pour aller plus loin:

Cécile Dejoux par Xerfi Canal : Êtes-vous un manager ou un leader?

Multitasking : Est-ce efficace ?

management lean
Management : Savoir adapter son style !!!

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