Toute transformation Lean exige beaucoup de confiance dans l’organisation. Les collaborateurs doivent faire confiance aux managers, et les managers doivent faire confiance à leurs collaborateurs. Vous devez aussi prendre confiance dans les processus que vous avez conçus pour obtenir des résultats. Vous devez avoir confiance en l’efficacité des méthodes et des outils. Et aussi confiance lors de vos prises de risques.
Alors, si la confiance est une condition préalable importante au succès du Lean, comment établir la confiance ?
Ne demandez pas la confiance auprès de vos collaborateurs, mais prenez plutôt des mesures concrètes pour l’établir factuellement et donner des gages. Parfois, vous entendrez des phrases comme « J’ai demandé leur confiance a priori et de me laisser du temps, … » ou « J’ai décidé de lui faire confiance pour le moment. » Cela peut impliquer que la confiance est une décision ou un choix. Mais ces phrases sont presque toujours une parade prenant comme préalable que la confiance a été rompus par le passé. Chercher de suite dans l’historique relationnelle les moments où cette confiance avec vous ou des prédécesseurs a pu être entachée afin de clôturer ces sujets.Si vous avez déjà une culture de confiance établie, vous partirez avec un capital Bonus dés le départ.Cela réduira certainement les frictions inévitables pouvant survenir dans une transformation lean.
Voici donc 4 ingrédients pour vous aider a bâtir ou rebâtir une certaine confiance.
Ils se nomment les 4C comme : Care, Communication, Competence, and Consistency ( prendre soin, Communication, Compétence et Cohérence )
Premier C : Prendre Soin
Si les collaborateurs ne croient pas que vous vous souciez d’eux, de leurs résultats ou de leur situation, il sera très difficile d’instaurer la confiance. Cela est généralement considéré d’un point de vue éthique, ce qui signifie que l’éthique des collaborateurs dicte que les individus et les organisations doivent se soucier les uns des autres. Mais une véritable démonstration d’attention peut aussi être fonctionnelle ou opérationnelle. Autrement dit, vos actions parlent plus fort que vos intentions.
Second C : La communication
La communication fournit le contexte. Les collaborateurs tireront des conclusions à partir de leurs expériences, que vous le vouliez ou non. La question est de savoir s’ils disposent de toutes les informations dont ils ont besoin pour tirer une conclusion exacte. Si vous ne communiquez pas de façon efficace et approfondie, ces lacunes seront comblées par la rumeur, le doute et la peur.
Une partie de l’établissement de la confiance par la communication comprend le comportement et la réaction fasse à de mauvaises nouvelles. Qu’il s’agisse d’une évaluation ou du rejet d’une idée, les collaborateurs ont besoin d’entendre le « pourquoi » de ces décisions, toujours le fameux « sens« . Ils n’aiment peut-être pas la décision, mais si vous communiquez efficacement, ils peuvent au moins avoir l’assurance que vous n’avez pas caché d’informations et que la transparence fait partie de votre mode fonctionnement. Il est important de pouvoir faire confiance à quelqu’un, même si vous n’êtes pas en accord avec lui. La confiance n’excluant pas le contrôle, ne vous inquiétez pas vos paroles et actes seront scrutés.
Troisième C : La compétence
La compétence tient les promesses. Cela va dans les deux sens. Lorsqu’un manger promet quelque chose, les gens doivent croire qu’il est suffisamment compétent pour tenir cette promesse. Si cela sonne bien, mais si un manager ne peut pas livrer le résultat, alors à quoi s’attendre la prochaine fois ?
Cela fonctionne également dans l’autre sens. Pour qu’un leader puisse considérer son équipe, il doit croire que l’équipe a la compétence nécessaire pour accomplir ce pour elle a été habilitée à faire. Ne surtout pas négligez le niveau des éléments de votre équipe. Si en effet, sur le papier le lean est simple, ou parfois même simpliste, il ne faut pas oublier la difficulté à le mettre en place. Une formation, même pour un rappel, n’est jamais un vain investissement.
Si l’équipe n’a pas les compétences nécessaires, le comportement du leader se devra de réagir au plus tôt, pour compenser, aux risques que la confiance se détériore très vite.
Dans l’ensemble, deux mesures systématiques sont utiles. Tout d’abord, le développement continu des personnes pour renforcer les compétences, la formation. Deuxièmement, la transparence sur les compétences. Le fait de savoir qu’il y a des lacunes, que nous les prenons en considération et que nous faisons des efforts pour les combler renforce la confiance dans le manager.
Quatrième C: La Cohérence
Soyez cohérent. Ce dernier facteur est primordial avec tout ce qui précède et ce doit d’être montré par des faits. Si, par exemple, vous faites preuve d’attention, « parfois », et ne la respectez pas d’autres fois, alors toutes vos bonnes intentions seront vaines. On parle de souvent de l’exemplarité, et nous sommes en plein dedans. Comment ne pas s’appliquer ce que l’on requiert des autres ? Cette cohérence sera surtout mise à l’épreuve lorsque le bateau va tanguer, car une démarche Lean n’est jamais un voyage sans embûches. Sachez donc lors de ces moments de doutes, de difficultés, renforcer la confiance de l’équipe par l’utilisation des 3C précédents.
» La confiance s’acquiert, elle ne se demande pas : qui la mérite n’a pas besoin de la demander. «
Citation d’Émile de Girardin
A retenir :
- La confiance nécessite du temps et de l’endurance,
- Associer toujours des actes à vos paroles,
- Soyez honnête sur les compétences de chacun,
- L’exemplarité n’est pas une option.
Restons endurant, pro-actif et bienveillant.
J.keire
Theos.fr
Pour aller plus loin:
Vidéo: comment donner confiance à vos équipes ? Par Manuel Diaz
https://www.youtube.com/watch?v=umKI9Df3MhU
