Lean : Un autre goulot d’étranglement

goulot lean

Dans la majorité de nos entreprises, le goulot d’étranglement devrait recueillir le maximum de notre attention. En fait nous devrions toujours rebâtir, reconstruire nos process en fonction de celui-ci, pour être en permanence le plus proche de la performance optimale.

C’est en cela que le Lean excelle et améliore la performance des organisations.

Le Goulot, nous nous attachons a le dénicher, en prendre soin, le protéger, car nous savons qu’à chaque gaspillages à son endroit, c’est toute l’organisation qui en patie.

Mais parfois, le goulot n’est pas aussi évident à trouver et si parfois il n’était pas que matériel ?

La contrainte ou goulot est une ressource rare et chère et qui donne le pas à un process. Tous nos efforts Lean se concentrent sur elle, car tous gaspillages sur la contrainte entraînent une répercussion sur l’ensemble du système.

Néanmoins, la contrainte n’est parfois pas matérielle et se cache sous la forme d’un service ou pire d’une ressource : une ressource Humaine. Pire, car cela veut dire que l’organisation ne repose plus sur un process solide mais sur une ressource variable qu’est l’Humain. Si l’Humain est une très grande ressource capable de dépassement, de transformation, d’adaptation, il est aussi faillible et ne devrait surtout pas à devoir supporter cette charge.

Comment cela arrive ?

Le fait de se reposer sur des ressources clés, des collaborateurs précieux et rares peut nous conduire dans une situation inextricable en cas de départ, d’absence, … . Parfois, sans le vouloir, l’ensemble de notre organisation repose sur très peu de collaborateurs qui en cas de défaillance peuvent nuire très rapidement à toute l’entreprise. Quelques exemples : je trouve souvent un responsable performance, seul, expert Lean dans son domaine et qui a pu prouver ses qualités à de nombreuses reprises. Il se retrouve souvent donc chargé d’une multitude de dossiers, souvent obligé de gérer en mode pompier. Victime de son succès, cela se terminera souvent très mal pour lui et/ou pour l’entreprise. On pourrait prendre l’exemple d’un DBA informatique dont la performance du système d’information dépend de sa capacité à gérer l’ensemble des données. Souvent, ces métiers  » invisibles » mais si importants dans nos process sont sous-estimés jusqu’à ce que l’on soit dans une situation de constat. On pourrait aussi démontrer ce même phénomène ou le succès de l’entreprise repose sur son innovation et qui a boosté ses équipes de bureaux d’études, alors que son service industrialisation quant à lui surchauffe pour absorber la charge.

Comment  s’en sortir?

Le savoir et donc en prendre conscience est déjà une première étape. Ensuite, on ne gère pas un goulot  » immatériel » comme un goulot « matériel ». Les solutions sont pourtant simples : le partage des connaissances, en coachant, en enseignant et en construisant des systèmes qui rendent les autres meilleurs. On protège donc cette « contrainte » par l’organisation, le découpage de ses taches, la priorisation et surtout par l’essaimage de connaissances.

Prenons l’exemple, d’un responsable de performance :

Dans une organisation, il y avait un responsable d’amélioration continue Lean vraiment efficace. Il a dirigé les chantiers kaizen, dirigé des activités de résolution de problèmes et, de façon générale, il a apporté beaucoup d’améliorations. Comme la demande générale pour des améliorations Lean augmentait, il est devenu le goulot d’étranglement. La stratégie était de donner la priorité aux améliorations. Mais la capacité n’a pas augmenté, se retrouvant donc débordé, sur plusieurs sujets à la fois. Une des règles de base à instaurer : interdire de faire un autre chantier kaizen ou un projet d’amélioration sans un apprenti ou un consultant externe, capitalisant la démarche et l’historique des chantiers. Chaque chantier d’amélioration devrait avoir deux résultats : l’un portant sur  la valeur ajoutée de l’amélioration sur le service, le process et l’autre, le transfert des connaissances, des compétences et la capitalisation du savoir et savoir-faire.

Prenons un autre exemple, un responsable de production :

Ce responsable très terrain, a développér une capacité de lecture et donc d’anticipation importante dans la gestion et l’ordonnancement de la production. A tel point que les chefs d’équipe ne discutaient même pas les priorités et les changements qu’il pouvait imposer. Après avoir constaté que sa vision et ses compétences étaient réelles, il a été décidé de le sortir du flux. Cette ressource clé, devenue goulot, l’est devenu au fur et à mesure par sa connaissance pointue des équipements et des équipes en place. Désormais son rôle est à 50% dans la gestion et à 50% dans la création d’un système informatique d’aide permettant l’ordonnancement et la gestion opérationnelle, ainsi que la formation des chefs d’équipes à la vision terrain.

Les exemples sont multiples dans les entreprises, il est donc important de rester en éveil sur le sujet. La situation personnelle de ces goulots ( individu ou service ) peut vite devenir critique, un burn-out pour l’un ou des vagues de démissions pour un service. Même si notre formation Lean et notre regard est souvent très technique, il ne faut pas oublier le coté humain dans toutes les organisations. L’Humain est une ressource, mais une ressource particulière, capable du meilleur, mais qui a aussi des limites. L’Humain ne doit pas être une contrainte mais un atout.

On retiendra :

  • Le goulot n’est pas toujours mécanique ou matériel,
  • Nous avons tendance à surcharger nos meilleurs éléments,
  • L’humain ne peut être une contrainte dans l’organisation,
  • Si tel est le cas : « protégeons » notre contrainte,
  • Le partage et la capitalisation de la connaissance sont nos meilleurs remparts.

Restons alerte, en conscience et avide de partage de connaissances.

J.Keire

Theos.fr

Pour aller plus loin :

L’innovation d’une entreprise par la formation des salariés

 

 

Les 3R : Réduire, Réutiliser, Recycler

Lean: Revenons aux basiques

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