Lorsque l’on parle de performance dans une entreprise, on se réduit assez rapidement à tourner autour de la productivité ( M.O.), les coûts d’achats ( matières ) et la disponibilité machine ( maintenance) et donc la réduction des coûts.
En effet, ce sont souvent les coûts les plus importants et donc les sources potentielles d’économies les plus grandes.
Néanmoins, il ne faut pas occulter les autres leviers de performance, car une entreprise est un tout .
Ci-dessous, vous trouverez la vision comptable d’une entreprise reprenant la structure des coûts. On peut y voir que beaucoup de branches et autant de paramètres qui doivent guider nos actions.
Il est toujours important de se remémorer que la réduction des coûts n’est pas un objectif, mais une conséquence, seule la performance compte. Focalisons-nous sur : la non-qualité, la réduction des gaspillages, l’accroissement de la valeur client et le management collaboratif. La réduction des coûts en découlera et de façon durable.
« la réduction des coûts n’est pas un objectif, mais une conséquence »
Les trois piliers de l’entreprise.
Les revenus : Pas de chiffre d’affaires, pas de travail, pas d’entreprise. Il faut donc toujours avoir le nez dessus mais pas que. Dans les revenus, il faut aussi surveiller, les coûts qui permettent la réalisation de son chiffre d’affaire comme la promotion : publicité, démarche commerciale, … . Vendre à perte, n’est pas un schéma serein sur le long terme et faire des dépenses publicitaires sans en mesurer leurs retombées est intolérable.
Autre paramètre souvent négligé et pas impacté sur le commercial est l’investissement dans la création de valeur. En clair, toujours avoir en tête que toutes les evolutions/innovations internes de nos collaborateurs sont a mettre au crédit de l’aspect marketing/commercial de l’entreprise. Car souvent des coûts « nécessaires » à la fidélisation des clients existants et à l’acquisition de nouveaux clients. Nous avons tendance à laisser ces coûts se reporter exclusivement sur le productif, alors que c’est bien du développement commercial et donc pour les « gestionnaires des coûts » a prendre en compte comme tels.
Les investissements: On retrouve ici deux types de coûts. Des coûts long-termes: bâtiment , infrastructure et machine, mais aussi des coûts court-termes qui sont fortement liés à la trésorerie.
Dans les investissements long-termes, ne pas négliger la disponibilité machine, ainsi que les énergies. Les coûts d’infra-structure restent des enjeux et des montants importants qui parfois servent de variables d’ajustements ( report de travaux) mais tout se paie un jour et souvent plus cher, donc ne négliger pas la maintenance.
Une des premières causes de défaillance d’entreprise reste le défaut de trésorerie. Ne pas la mettre sous surveillance est une réelle faute.
Les deux points importants sont:
*La créance client: A quoi bon facturer, si c’est pour ne jamais être payé ( ou dans des délais raisonnables car l’argent à un coût). La créance client doit être sous maîtrise. Même si cela reste toujours délicat du point de vue commercial, c’est aussi un gage de rigueur et de sérieux face à son/ses client(s) d’aller réclamer son dû .
*Les stocks: Tout ce qui est acheté et nécessaire à la production de service/ produit ampute de la trésorerie. Il faut donc être performant et vigilant sur la maîtrise des volumes, niveaux de stocks et sur les coût engagés . Une bonne maîtrise de ses stocks de matière ou de produit est une nécessité.
Les Coûts: on retrouve ici, tous ce qui sert a produire, a réaliser les produits et les services. On y retrouve les ressources humaines, mais aussi les ressources matières nécessaires au travail.
Les coûts de production se repartissent en trois grandes familles :
*Les coûts de main d’œuvres : Parmi les paramètres habituels on retrouve la productivité, l’absentéisme sous toutes ses formes, la corrélation heures vendues et heures produites et les aléas de production.
*Les « Mauvais » coûts: les sources de gaspillages, de non qualité ou encore d’aléas, qui sont à prendre en compte comme une charge supplémentaire et bien sur à tenter inlassablement à limiter au mieux.
*Les coûts matières: par leur prix, mais aussi par leur utilisation (volumes, niveaux de stock, …. ) et donc par leur réduction ( cf : la trésorerie )
Par où commencer ?
Pour lancer un diagnostic de performance, il faut s’attarder sur tous ces sujets pour rapidement se rassurer et savoir si ils sont sous contrôle ou pas . Ensuite, on peut se focaliser sur les points défaillants ou de faiblesses. En effet, si le contrôle crédit-clients n’est pas suivi, à quoi bon produire efficacement, si c’est pour ne jamais encaisser. A quoi bon avoir une gestion de nos énergies des plus performantes, pour laisser de coté des niveaux de stocks et des encours pléthoriques qui mettent en danger la trésorerie. On voit donc bien que mettre tout ses efforts sur des secteurs non pertinents, à ce moment, n’est pas profitable. Cela rappelle un peu la théorie des contraintes, s’attaquer à la contrainte avant tout.
Pour ma part, je commence toujours de la fin des branches, où l’on trouve la défaillance pour revenir sur le symptôme. Engager des actions de management d’amélioration ou d’innovation alors qu’il y a un absentéisme ou un turn-over important ne sert rien. On ne construit rien sur du sable !
Il faut donc impérativement, garder une vision globale, avant de s’attaquer à des points particuliers. Consolider les points faibles pour ensuite agir et apporter sur les leviers de performance par des actions concrètes.
On retiendra:
- Avoir une vision globale des actions et de leur effet est primordiale
- Savoir diagnostiquer c’est aussi donner une vision claire et précise des enjeux
- Vouloir réduire les coûts, c’est avant tout améliorer sa performance
- Il faut toujours connaître les impacts de nos actions pour en mesurer l’efficacité
- Ne rien négliger
Soyons pertinent, efficace et pragmatique.
J.Keire
theos.fr
Pour aller plus loin:
A propos de réduction des coûts ( source : Blog Christian Hohmann )
Crise : 86 % des entreprises misent sur la réduction des coûts
