Si vous êtes tombé au hasard de vos recherches sur ce blog ou que vous le suivez depuis quelque temps, vous savez que souvent se pose la question : Qu’est-ce que le Lean ? Pourquoi le Lean ? , … . Malgré une pratique assidue et cela depuis de nombreuses années, il m’arrive souvent de continuer à chercher des réponses, pourquoi une entreprise s’engage dans une démarche Lean? En quoi le Lean est la bonne solution à long terme ? Pour cela, tentons de revenir aux basiques ?
Les objectifs typiques du Lean
Les objectifs des entreprises qui pratiquent le Lean sont assez cohérents d’une organisation à l’autre. Leur objectif est de s’améliorer sur plusieurs plans, même si l’élément déclencheur reste souvent une situation organisationnelle, financière ou sociale compliquée. Le Lean a pour caractéristique sa tranversalité, et cela, sur de nombreux domaines comme : la Sécurité, la Qualité, les Délais de fabrication, livraisons, les coûts et la culture de l’engagement, … Mais pas que.
L’objectif est d’assurer le succès à long terme d’une organisation et de tous les acteurs concernés – clients, collaborateurs, actionnaires, fournisseurs et toutes les autres parties prenantes.
Dans le domaine de la fabrication, le terme » livraison » peut signifier une livraison à temps ou l’expédition du bon produit dans la bonne quantité et au bon moment. Dans le domaine des services, cela signifie fournir les bons services au bon endroit et au bon moment, ce qui signifie réduire les temps d’attentes de mise à disposition ainsi que les délais clients.
Ce que le Lean EST et N’EST PAS :
Le Lean n’a rien à voir avec le fait d’être maigre ou de dégraisser comme je l’entends souvent. Le Lean, c’est :Avoir les bonnes ressources en place pour faire le bon travail pour le client, avec la bonne qualité, au bon moment.
Le Lean est respectueux envers tous ceux qui participent à un système, y compris les clients, les collaborateurs, les fournisseurs, la communauté Lean, etc.
Le Lean ne signifie pas couper des têtes au nom de la réduction des coûts. Le Lean est probablement la meilleure stratégie alternative à la « réduction des coûts » stupide, des coupes franches qui amènent à court terme qu’un appauvrissement de l’entreprise par la perte de son capital humain.( Souvent au profit du capital financier de court terme … )
Le Lean n’est PAS….
- PAS une solution miracle ou une transformation facile
- PAS seulement quelques outils à utiliser
- PAS un groupe de pratiques exemplaires à copier
- PAS seulement un tas de projets à mener
- PAS des experts qui vous disent ce que vous devez faire
- PAS seulement une méthodologie d’amélioration des processus
- PAS seulement pour les collaborateurs de terrain
- PAS une partie du Lean six-sigma
- PAS seulement une question de vitesse et d’efficacité
- PAS un moyen de pression sur les collaborateurs pour qu’ils atteignent de la productivité.
Le Lean est….
Le » Lean » est l’ensemble des pratiques de gestion basées sur le système de production Toyota (TPS). Une philisophie pour changer en profondeur nos méthodes de travail en allant vers une dynamique d’amélioration continue et par « l’empowerment » de son travail.
Le système de production Toyota est défini comme ayant deux piliers principaux :
- Juste à temps
- La maîtrise de la qualité et de sa variabilité
Une façon de définir le Lean (système de management » The Toyota Way « ) comporte deux parties :
-Éliminer/réduire le gaspillage et les activités sans valeur ajoutée (NVA) par l’amélioration continue.
-Pratiquer un management respectueux et engageant
Le contraire du gaspillage est la valeur ajoutée, qui a une définition claire pour le LEAN. Une activité/action/tache est réputée à « valeur ajoutée » si, et seulement si, ces trois conditions sont remplies :
Le client doit être prêt à payer pour cela.L’activité doit transformer le produit, en le rapprochant du produit final que le client veut et paiera. L’activité doit être bien faite du premier coup, le fameux BPC.
Mais nous ne nous contentons pas de réduire les gaspillages, nous essayons aussi d’offrir le plus de valeur possible à nos clients grâces aux méthodes Lean. L’objectif final étant d’être en capacité de proposer au client des besoins qu’il n’a pas encore exprimé, d’être dans la pro-activité.
Respect et leadership
Le » respect des collaborateurs » est beaucoup plus complexe à définir qu’il n’y paraît. Le Lean, ce n’est pas « être gentil » . Le respect signifie que vous mettez les collaborateurs au défi de faire de leur mieux parce que vous croyez en eux et cela signifie aussi que vous collaborez et travaillez avec eux à l’amélioration (la pratique du « kaizen »).
Le leadership en terme LEAN consiste à aider les collaborateurs à s’épanouir professionnellement et personnellement, en leur permettant d’être fiers de leur travail. Le leadership Lean reconnaît le fonctionnement d’un système. Le leadership LEAN ne fixe pas d’objectifs pour les collaborateurs, mais s’attache a refuser le statut quo en prônant la dynamique, quitte à échouer. Pas grave, on apprend, on analyse et on retente.
Les leaders Lean passent du temps à « coacher » les collaborateurs. Ils passent beaucoup de temps sur leur terrain a encourager, chercher, supporter les équipes dans la recherche d’améliorations.
Voici donc encore un peu plus d’éclairage de ce que l’on peut attendre et ne pas attendre du LEAN. L’ensemble de notre démarche doit être tournée vers cela, la chasse aux gaspillages, la réduction de la variabilité des processus, l’encouragement et la bienveillance de nos équipes dans une dynamique d’amélioration continue.
On retiendra :
- Le lean n’est pas une solution miracle
- Les vrais gains du Lean se mesurent sur le long terme
- Faire du Lean pour de mauvaises raisons débouchera sur de mauvais résultats
- Le Lean n’est pas une suite d’outils mais une démarche de court, moyen et long termes
- Seul un changement culturel et managérial donneront de vrais résultats
Restons interrogatifs, ne restons pas sur nos certitudes et ne nous trompons pas d’objectifs
J.Keire
theos.fr
Pour aller plus loin:
le T.P.S. : Toyota Production System
Le Lean, autrement :
