Qui, dans son entreprise, est le plus au courant des problèmes qui surviennent : les ralentissements, les petites défaillances, les pannes d’équipement, les déchets, les inefficacités, la source de la mauvaise qualité, les frustrations , les conflits naissants, etc. Est-ce vous ? Est-ce la direction ? Est-ce les cadres ? Est-ce les managers de proximité ?
Avez-vous déjà entendu parler de « l’iceberg de l’ignorance » ? Le consultant japonais Sidney Yoshida a inventé ce terme dans une étude qu’il a présenté au Symposium international sur la qualité à Mexico en 1989. Il s’agissait d’un concept populaire à l’époque, qui a conduit à la popularisation des boîtes à idées et des cercles de qualité, entre autres.
Selon Yoshida, 100 % des problèmes opérationnels d’une organisation sont connus des collaborateurs de terrain. C’est tout à fait logique, non ?
Cependant, Yoshida a découvert que lorsqu’il remontait d’un niveau dans l’a gestion’organisation, jusqu’aux superviseurs de ces mêmes collaborateurs , ces derniers ne connaissaient que 74 % des problèmes de première ligne. Après tout, les gens « dirigent vers le haut ». Ils veulent faire bonne figure devant leur patron. De plus, certains superviseurs « ne veulent pas entendre ». Et les gens sont toujours très occupés. Ils n’ont pas forcément le temps de parler à leurs supérieurs de tous les problèmes, petits et grands. Ainsi, seulement 74 % des problèmes opérationnels sont connus des managers de proximité.
Naturellement, ce schéma se poursuit à mesure que vous progressez dans l’organisation. Selon Yoshida, lorsque vous arrivez aux cadres moyens, ceux-ci ne connaissent que 9 % des problèmes opérationnels de l’organisation.
Et les cadres supérieurs ? Ils ne sont conscients que de 4 % – juste la partie émergée de l’iceberg !
En bref, plus une personne est haut placée dans une organisation, moins elle a de chance d’avoir toutes les informations sur les problèmes opérationnels: la pyramide de l’ignorance.
Alors, que pouvons-nous faire pour faire fondre l’iceberg dans notre organisation ? Les mots du président de Toyota, Fujio Cho, « Allez voir, demandez pourquoi, montrez du respect » sont la façon dont nous y parvenons. ( Gemba Walk)
« Aller voir »
implique d’observer le terrain afin d’évaluer l’alignement de l’objectif du Gemba avec celui de l’organisation, d’observer les processus pour comprendre s’ils sont conçus pour soutenir l’objectif, et d’ecouter les collaborateurs pour obtenir leurs points de vue sur si oui ou non les processus sont conçus pour les aider à remplir leurs rôles dans la réalisation de l’objectif.
« Demander pourquoi »
peut être fait à partir de quatre points de vue, le point de vue de la solution (qui cherche des occasions de mettre en place des solutions), le point de vue du gaspillage (qui essaie d’identifier les zones de gaspillage ou d’inefficacité), le point de vue du problème (qui commence par les objectifs, confirme la conception, et demande pourquoi les objectifs ne peuvent pas être atteints), et le point de vue Kaizen (qui cherche à examiner l’amélioration au niveau du système).
« Rester Humble »
est peut-être l’élément le plus précieux. Les objectifs sont atteints par les collaborateurs, les équipes, pas par les processus. Les processus doivent être conçus pour aider les collaborateurs à atteindre leurs objectifs. En fin de compte, cela signifie développer les collaborateurs dans leur formation, leur implication, leurs actions. L’un des effets secondaires considérables de ce développement est une capacité accrue à remplir leurs rôles, ce qui conduit à une plus grande efficacité dans la réalisation des objectifs.
Même si le levier Humain devient plus faible dans nos sociétés technologiques, pensez que ce ne sont pas nos collaborateurs qui sont à la source et à la solution de nos problèmes de performance est illusoire.
On retiendra:
- l’intelligence est et restera collective
- Croire et savoir ne sont pas synonymes
- Le terrain et vos oreilles resteront vos meilleurs atouts
- Echanger n’a jamais été une perte de temps
Restons à l’écoute, sur le terrain, là où se créer la valeur
J. Keire
Theos.fr
