Lean : Comment en faire un Tout !

Lean management

Le Lean… vaste sujet qui remue beaucoup nos cerveaux quand on nous demande d’en faire un résumé en quelques phrases. Du Lean, on en connaît quelques outils quelques concepts, mais voila, comment mettre tout cela en musique pour que cela ait un sens dans toute l’organisation ? Comment chacune des briques interagissent pour former un tout ?
Voici donc en quelques points la philosophie générale du Lean et sa traduction concrète .
Toute organisation se prévalant d’être Lean doit avoir un plan d’action orienté vers l’ensemble de ces concepts. Ces points forment un « tout » autour de la valeur ajoutée et du client.

Créer un flux de valeur, de la commande à l’encaissement

Notre objectif est de créer un flux de valeur régulier afin que nous puissions fournir rapidement et de manière fiable la valeur nécessaire pour répondre aux besoins de nos clients. Comme le dit Taichi Ohno : « Tout ce que nous faisons, c’est de regarder la chronologie à partir du moment où le client nous donne une commande jusqu’au moment où nous encaissons l’argent. Et nous réduisons ce délai en éliminant les gaspillages sans valeur ajoutée « . Créez un flux pour relier les processus et les collaborateurs entre eux afin que les problèmes surgissent immédiatement.

Heijunka : alléger la charge de travail

Créez une charge de travail, un rythme de travail et un contenu de travail uniformes. Évitez les erreurs en ne surchargeant pas les collaborateurs et les matériels. Travailler à un rythme soutenu et durable. Évitez les interruptions, les changements de tâches et les démarrages/arrêts fréquents. Répartir le travail en petits morceaux de tailles égales pour lisser le flux. Répartir les projets dans le temps pour créer une charge égale pour ceux qui travaillent sur les projets.

Standardiser le travail et utiliser une technologie fiable et reconnue

Utilisez des méthodes stables et reproductibles partout dans le monde pour maintenir la prévisibilité, la synchronisation régulière et la production régulière de vos processus. Saisir l’apprentissage accumulé au sujet d’un processus. Permettre à l’expression créative et individuelle de s’améliorer par rapport à la norme. Intégrez-le ensuite dans la nouvelle norme pour que, lorsqu’un collaborateur part, vous puissiez transmettre l’apprentissage à un nouveau collaborateur. Un processus éprouvé et efficace a priorité sur les nouvelles technologies. Effectuer des tests approfondis avant d’adopter une nouvelle technologie. Rejeter ou modifier une technologie qui entre en conflit avec votre culture ou qui pourrait perturber la stabilité, la fiabilité et la prévisibilité. Encouragez vos collaborateurs à envisager de nouvelles technologies. Mettez rapidement en œuvre une technologie s’il a été prouvé qu’elle augmentera le débit dans votre processus.

les principes du Lean management

Utiliser le « Visual Control » pour qu’aucun problème ne soit caché

Des indicateurs visuels simples (Andon) pour aider les collaborateurs à déterminer s’ils sont dans une condition standard. Concevoir des systèmes visuels simples sur le lieu de travail pour soutenir « Flow and Pull ». Dans la mesure du possible, réduisez vos reportings en une seule feuille de papier. Soyez prêt à agir en fonction des contrôles visuels.

Tirer là où vous le pouvez, poussé si vous le devez.

Le réapprovisionnement en articles déclenché par la consommation est le principe de base du juste-à-temps. Minimiser les « travaux en cours » et les stocks en stockant de petites quantités et en réapprovisionnant fréquemment les stocks. Reliez les équipes, les départements et les entreprises avec des systèmes kanban simples. Répondre à l’évolution de la demande des clients plutôt que de compter sur des calendriers à long terme et des systèmes complexes pour gérer les stocks et les travaux en cours.

Jidoka : construire une culture de l’arrêt pour résoudre les problèmes, pour obtenir la qualité dès la première fois

La qualité pour le client est le moteur de votre proposition de valeur. Intégrez à votre équipement la capacité de détecter les problèmes et de s’arrêter automatiquement. Développer un système pour alerter les managers qu’une équipe, une machine ou un processus a besoin d’aide. Intégrez dans votre culture la philosophie d’arrêter ou de ralentir pour obtenir la bonne qualité, afin d’améliorer la productivité à long terme.

Genchi Genbutsu: Allez voir par vous-même pour bien comprendre la situation.

Résoudre les problèmes en allant à la source et en observant et vérifiant personnellement les données. Ne théorisez pas sur la base de ce que les autres collaborateurs et les ordinateurs vous disent. Les cadres supérieurs et les managers, en particulier, devraient aller voir par eux-mêmes, de sorte qu’ils aient plus qu’une compréhension superficielle de la situation.

Former des leaders qui comprennent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l’enseignent aux autres.

Former des leaders de l’intérieur plutôt que de les faire entrer de l’extérieur. Les managers doivent être des modèles de la philosophie Lean et de la façon de faire des affaires de l’entreprise. Un bon leader est un enseignant et comprend le travail quotidien dans les moindres détails.

Nemawashi : prendre des décisions lentement par consensus, en considérant toutes les options. Mettre rapidement en œuvre les décisions

Ne choisissez pas une seule direction tant que vous n’avez pas examiné en profondeur toutes les solutions de rechange. Gardez vos options ouvertes. Quand vous avez choisi, bougez vite mais prudemment. Discutez des problèmes et des solutions possibles avec tous les collaborateurs concernées, afin de recueillir leurs idées et de s’entendre sur la voie à suivre. Le processus de consensus prend beaucoup de temps, mais il contribue à élargir la recherche de solutions et prépare le terrain pour une mise en œuvre rapide.

Chef de projet Travail standard

Le travail standard Lean spécifie ce que le leader doit faire et ne pas faire. Concentrez-vous sur votre travail et demandez aux autres de se concentrer sur le leur. Respecter le travail avec discipline, mettre en œuvre Genchi Genbutsu, revoir les contrôles visuels et combler les écarts entre les attentes et les réalités. Cela vous laissera du temps libre de vous concentrer sur les changements et les améliorations à apporter.

La responsabilisation quotidienne améliore les processus

Utilisez des réunions régulières et brèves pour passer en revue ce qui s’est passé hier et assigner des actions d’amélioration. Le processus de communication quotidien analyse, les indicateurs visuels, les convertit en tâches à accomplir et assure un suivi pour s’assurer que les tâches sont accomplies. Renforcer l’orientation processus et résoudre rapidement les problèmes pour favoriser l’amélioration.

Discipline et exemplarité de leadership

Il est essentiel d’établir des attentes claires et d’utiliser un processus régulier pour assurer le suivi de l’achèvement des travaux. L’accent sur les processus est mis sur la vigilance quotidienne : vérifier régulièrement si les normes sont respectées et, dans le cas contraire, trouver les causes profondes des manquements. C’est le rôle du leader d’établir par l’exemplarité et de faire respecter les standards.

Développer des équipes d’exception qui suivent la philosophie de votre entreprise

Utiliser des équipes interfonctionnelles pour améliorer la qualité et la productivité. L’autonomisation se produit lorsque les collaborateurs utilisent les outils de l’entreprise pour améliorer l’entreprise elle-même. S’impliquer par un effort continu à apprendre aux collaborateurs à travailler ensemble vers un but commun. Le travail d’équipe est quelque chose qu’il faut enseigner. Travailler très fort pour renforcer continuellement la philosophie de l’entreprise.

Comprendre la valeur client et la laisser guider toutes vos actions

Le client est toujours le point de départ d’un système Lean. Allez voir par vous-même pour faire l’expérience de la situation du client. Communiquer la valeur définie par le client dans toute l’organisation pour aligner tous les objectifs, concentrer l’énergie sur le client et se concentrer sur le travail à valeur ajoutée. Rendre la valeur mesurable et fixer des objectifs pour vérifier les engagements de l’équipe sur ces mêmes valeurs. Le manager est la voix du client et possède les compétences de leadership nécessaires pour maintenir en vie la vision de valeur du client.

Devenir une organisation apprenante par une réflexion sans relâche (« Hansei ») et une amélioration continue (« Kaizen »)

Des processus de conception qui ne nécessitent presque pas de revue. Cela rendra les problèmes visibles pour tous. Une fois qu’un problème est exposé, demandez aux collaborateurs de réfléchir à ses causes ( » Les 5 pourquoi « ) et d’utiliser un processus d’amélioration continue pour l’éliminer. Une fois que vous avez établi un processus stable, déterminez les causes profondes des inefficacités et appliquez des contre-mesures efficaces. Protéger la base de connaissances de l’organisation en développant une culture de satbilté des collaborateurs, des promotions lentes mais communiquées et des systèmes de carrieres internes.

Respecter votre réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les mettant en mode « challenge » et en les aidant à s’améliorer.

Respectez vos partenaires et fournisseurs ; traitez-les comme un prolongement de votre entreprise. Mettez vos partenaires au « challenge » de grandir et de se développer. Cela montre que vous les appréciez. Fixer des objectifs ambitieux et aider à les atteindre. Étendre la chaîne de valeur en y incluant tous les partenaires et fournisseurs.

Baser vos décisions de gestion sur une philosophie à long terme

Faire grandir et aligner l’ensemble de l’organisation vers un but commun qui est plus important que de faire de l’argent. Générer de la valeur pour le client, la société et l’économie – c’est votre point de départ. Évaluer chaque fonction de l’entreprise en fonction de sa capacité à y parvenir. Efforcez-vous de décider de votre propre destin. Agissez en toute confiance en vous et en vos propres capacités. Acceptez la responsabilité de votre management, maintenez et améliorez les compétences qui vous permetteront d’ajouter de la valeur a vos clients.

On retiendra:

  • Se focaliser sur la valeur ajoutée de notre client,
  • Faire grandir nos équipes dans un dynamique d’amélioration continue,
  • Orienter les indicateurs sur la valeur en lien avec le client,
  • Devenir une organisation apprenante,
  • Utiliser vos partenaires comme un maillon réel de la chaîne de la valeur,
  • Avoir une philosophie de long terme en gardant une dynamique de réactions de courts termes.

Pour aller plus loin:

les Basiques du Lean par Christian Hohmann

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