La gestion d’une transformation Lean peut sembler être une entreprise effrayante et même provoquer sa propre crise. Si et seulement si, elle n’est pas mise en œuvre correctement.
Parfois, le changement est nécessaire, mais s’il n’est pas effectué méthodiquement, avec les bons outils et les bonnes intentions. Le succès ne sera pas au rendez-vous.
En évitant les dix erreurs ci-dessous, vous pouvez donner à votre programme Lean une excellente chance de réussir. Ou du moins d’éviter de tomber dans les pièges classiques de ce type de projet.
Ne pas expliquer la nécessité du changement
L’une des étapes les plus importantes et les plus critiques consiste à s’assurer que vos collaborateurs et partenaires seront pleinement associés dans le changement.
Ce sont eux qui exécuteront le travail réel, de sorte que si vous ne leur avez pas donné un « pourquoi » approprié, il sera presque impossible de réussir.Donner du sens à toute la démarche Lean.
Le changement peut parfois rendre les gens mal à l’aise à l’idée qu’ils perdent également leur emploi ou simplement du fait de changement de leur quotidien. Le fait d’avoir des collaborateurs anxieux et inquiets ne peut que jouer contre vous.
Assurez-vous qu’ils comprennent les avantages en termes concrets et non dans un jargon de type « Kaizen, mudas, muri, mura,… » Bien avant le début du programme afin d’obtenir les meilleurs résultats. Nous sommes bien dans une transformation CULTURELLE.
Ne pas donner une vision claire de l’avenir
Les initiatives et les programmes peuvent démarrer en force et ensuite s’essouffler. Les collaborateurs doivent comprendre ce qui se passe une fois que les changements sont en place afin de maintenir l’enthousiasme à un niveau élevé et rester sur la bonne voie. La difficulté reste dans la longueur, ce n’est pas un sprint, mais un marathon.
Les programmes Lean qui ne seront pas motivés et rigoureux, échoueront. Des mesures spécifiques sur la façon dont les choses vont changer, telles que des objectifs à moyen et long termes, sont assez efficaces pour aider les collaborateurs à se projeter.
Ne pas donner aux collaborateurs les outils ou la capacité de changer
Si vous voulez que les collaborateurs puissent mettre en œuvre vos changements, assurez-vous qu’ils disposent des bons outils, de la formation adéquate et du temps nécessaire pour le faire.
À notre époque où nous demandons toujours aux collaborateurs et managers de faire plus avec moins, assurez-vous qu’ils peuvent réellement le faire.Donner le pouvoir de faire.
Ne pas avoir de plan d’action ou de stratégie établie
Un plan d’action détaillé permettra à tout le monde de rester sur la même longueur d’onde et d’avancer vers les mêmes objectifs. Si vous ne fournissez pas de carte de la destination, vous ne l’atteindrez probablement pas. Faites appel à vos managers dans l’ensemble de l’entreprise pour rédiger ce plan stratégique, puis assurer vous d’avoir une mise à jour régulière pour voir s’il est sur la bonne voie.
Ne pas chercher d’expertise extérieure
À moins que vous ne possédiez une très grande entreprise, la plupart des entreprises n’ont pas d’expertise Lean, ni en matière de gestion du changement, en interne et si vous en avez, vous risquez de vous heurter à la politique interne ou à des conflits d’intérêts.
Ils vont aussi vous permettre de vous prémunir de traîner en longueur, inhérent à tous les projets de transformation, d’aligner votre stratégie organisationnelle et financière ou encore prévenir des comportements de leadership contre-productifs.
Ils peuvent également exécuter leur travail rapidement, car les collaborateurs internes doivent généralement s’occuper de leurs tâches habituelles en plus de l’initiative de gestion du changement. Une ressource ciblée vous permettra de mettre votre plan en place et en action plus rapidement.
Raccourcir le processus de transformation
Penser votre initiative comme une transition plutôt que comme un changement peut aider les managers à comprendre qu’il ne s’agit pas d’un processus du jour au lendemain, mais d’une démarche au long cours.
Les transitions Lean prennent plus de temps et les collaborateurs les traverseront à des rythmes différents, selon leur degré d’aisance avec le changement.
Si vous ne laissez pas les choses se dérouler à la bonne vitesse, vous risquez de mettre fin prématurément à l’effort et de ne pas réaliser tous les avantages escomptés, tout en créant de nouveaux problèmes.
Un changement plus important nécessitera évidemment une transition plus longue, puis une phase de durabilité ultérieure. Le proverbe : « ne pas confondre vitesse et précipitation » prend tout son sens.
Manque d’engagement de la direction
Si les collaborateurs ne voient pas la direction de l’entreprise et les managers un soutien dans le changement, votre problème va vite être réglé. Les changements, ils doivent transcender l’entreprise. On travaille sur la transversalité. La révolution doit arriver à tous les niveaux et dans ce domaine, l’exemplarité est force de persuasion.
Il faut qu’il y ait un pilote exécutif clair et dévoué qui soit clairement responsable. Il doit apporter un soutien actif et visible au programme de transformation. Et c’est un boulot à plein temps.
Pour ce faire, il doit soutenir les équipes dans le changement, partager sa vision en termes clairs, mettre en évidence les avantages et soutenir les demandes auprès de la direction.
Ne pas allouer suffisamment de fonds pour le changement
Il est parfois pas si évident qu’il faut dépenser pour gagner de l’argent car de la philosophie même du Lean, ce sont de petites améliorations qui produisent de grands effets, mais il faut tout de même des moyens.
Les moyens ne sont pas toujours financiers, le temps est souvent ce qui manque le plus, le droit à l’erreur fait souvent aussi défaut et que dire de la puissance du MERCI de la direction.Un véritable moteur à chaque étapes.
Manque d’intégration de la démarche dans la stratégie d’entreprise
Pour qu’une initiative de gestion du changement soit menée à bien, elle doit être intégrée à la structure même de l’entreprise. Pourquoi certains seraient exclus de la démarche. Le commerce serait il si performant que cela pour ne pas participer ?
Vos collaborateurs, chargés de la gestion du programme de transformation, sont des parties prenantes qui doivent être inclus dès la planification initiale de la démarche.
Si vous essayez de le faire sans leur contribution, vous découvrirez rapidement ce que c’est de prendre un revers.C’est ceux qui font qui savent, qui font et qui feront que cela perdurera. Il faut autonomiser les collaborateurs, chacun à son niveau même si cela doit froisser quelques managers.
Ne pas comprendre toute la portée du changement
Une transformation culturelle. Il est dans notre nature de nous concentrer beaucoup sur les aspects techniques et tangibles de la démarche. Mais qu’en est-il du facteur humain ?
Lorsque nous nous concentrons trop étroitement sur le programme, nous risquons de passer à côté de l’impact sur la culture, la mentalité, les relations de travail, le comportement, la politique interne et les tentatives de changements passées.
Afin d’être conscient de tous les problèmes dynamiques et systémiques, il est important de faire appel à des experts tels que vos professionnels de la communication et des ressources humaines pour vous aider à aborder ces questions de front. La communication sera votre meilleure arme, mais votre degré d’attention aux moindres signaux faibles vous garantira de prévenir tout rejet.
Vous pouvez toujours choisir d’ignorer ces facteurs, mais si vous le faites, vous risquez de créer le chaos et des conséquences imprévisibles, comme des départs de collaborateurs.
A retenir :
- Nous sommes bien dans une transformation culturelle.
- C’est un marathon et non une course de vitesse.
- L’implication de tous, n’a jamais pris autant de sens dans vos projets.
- Prévenir plutôt que guérir, planifier plutôt que courir
- Échouer va vous permettre d’apprendre, mais revenir ensuite sera un chemin difficile, tortueux et long, alors évitons cela.
Prenons le temps nécessaire, entourons nous d’experts et osons
J.Keire
theos.fr
Pour aller plus loin:
La stratégie lean : un modèle de scale-up éprouvé
