La théorie des contraintes a été popularisée par Eliyahu M. Goldratt, fameux auteur du best-seller « Le But ».
L’idée de base de la théorie des contraintes est très simple. Toutes nos actions quotidiennes, comme professionnelles, se traduisent en une succession d’étapes . On parle de processus. La vitesse maximale d’un processus étant limitée par l’opération la plus lente de ce même processus. ( la contrainte )
La théorie des contraintes peut être représentée par une cordée de randonneur. Cette cordée a un but commun « atteindre le sommet » et tous les grimpeurs ont des vitesses et un niveau de forme différent. La vitesse de cette cordée est donc limitée par son grimpeur le plus faible et qu’il se trouve en début , au milieu ou en fin de cordée, la vitesse de progression de tous sera SA seule et unique limite.
Donc si vous désirez améliorer votre processus, il vous faut améliorer votre contrainte et uniquement votre contrainte. Toutes améliorations sur les autres éléments de votre processus ne contribuent en rien à la performance globale. On parle de management par la contrainte.
« Pour améliorer votre processus, améliorez la contrainte »
Cela remet en cause pas mal d’idées reçues. L’amélioration de façon globale n’est donc pas toujours une amélioration utile. En clair, vouloir faire de la performance à tous les niveaux est inefficace voire cela peut se révéler contre productif.
Cela ne veut pas dire ne rien faire mais, dans une situation où les ressources sont limitées ( ressources humaines, techniques et financières), concentrer ses efforts sur la contrainte au lieu de se disperser est plus efficace.
Cette stratégie implique donc de se concentrer sur la réelle valeur ajoutée et non QUE sur les coûts. Ce qui rejoint les préceptes du LEAN et on parle d’ailleurs de plus en plus de TLS ( Toc, Lean, six sigma) dans les démarches de performance.
Il est donc préférable de mettre en place un groupe de travail, pluri-disciplinaire qui va concentrer ses efforts sur cette contrainte que de renvoyer chacun dos à dos à la recherche de performance intra-service. De plus, la contrainte n’est pas fixe, car après avoir amélioré une contrainte, une nouvelle fait son apparition et nous rentrons donc dans le cercle vertueux de l’amélioration continue.
Le fait de travailler en commun permet aussi d’éviter les contradictions qu’entraînent parfois des objectifs individualisés. Ex: des réductions de prix d’achats, impliquant des volumes supplémentaires à gérer. Volumes qui peuvent être difficiles à prendre en charge par le service logistique, entraînant des surcoûts, et donc de faux gains.
Les avantages de la Théorie des contraintes
- S’obliger à (re)définir ce qui est la valeur ajoutée pour son client, produit, process et son entreprise.
- Permettre de focaliser ses ressources plus efficacement et de manières concrètes.
- Éviter de mettre « la pression » sur les services, process et fonctions éloignées de la contrainte.
Les règles de la théorie des contraintes
- Étape N°1: Identifier la contrainte
- Étape N°2: Décider comment maximiser l’utilisation de la contrainte
- Étape N°3: Subordonner toute l’organisation et toute action à l’étape 2
- Étape N°4: Résoudre ou soulager la contrainte
- Étape N°5: Retour à l’étape 1
La toc sans le savoir.
Nous utilisons parfois la théorie des contraintes sans le savoir, le PARETO. Oui lorsque l’on veut s’attaquer à la résolution de problèmes, à la réduction du nombre d’accidents par exemple. On s’attache en priorité aux causes pondérées « primaires » ( Taux Fréquence x Taux Gravité: les plus élevées ) vers les causes secondaires. On concentre donc nos efforts sur la contrainte pour atteindre notre but, puis lorsque cette contrainte est levée on se concentre sur la suivante.
Nous avons touchés dans ce post, les aspects généraux de la théorie des contraintes permettant d’expliquer les effets parfois néfastes de politiques générales au détriment d’une stratégie ciblée. Il est dommage que ce concept reste assez « confidentiel » alors qu’il est la base de toutes démarches d’améliorations. Son efficacité tout comme les effets du Lean n ‘étant plus à démontrer.
On retiendra :
- La théorie des contraintes peut s’appliquer partout ( tous types de services, industries, administrations, … )
- La performance globale d’un processus est limitée par le maillon le plus faible.
- Toute amélioration qui n’affecte pas la contrainte est donc une perte de temps et de ressources.
- Il faut favoriser le travail d’équipe sur la contrainte au risque de partir dans des objectifs contradictoires.
- La contrainte est sous vos yeux, aidez-la à ce qu’elle n’en soit plus une.
Soyez précis, efficace et restez en alerte.
j. Keire
theos.fr
Pour aller plus loin :
- une petite mise en pratique par le jeu : lien
- le site de référence en France : lien
- Le livre : Le but _ Un processus de progrès permanent : lien
