Le Lean : les a priori
Si les gains du Lean dans les organisations ne sont plus a prouver, le Lean n’a pas toujours bonne presse et les a priori sont alimentés, parfois, par l’actualité et les réseaux sociaux. Nombreuses sont les vidéos sur YouTube qui dénoncent les pratiques et outils du Lean comme incompatibles avec de bonnes conditions de travail. Nombreux sont les témoignages, qui dénoncent plus de méfaits que de gains dans les organisations ayant basculées dans le Lean.
Où en sommes nous ?
My Taylor is back
La standardisation du travail dans le sens du Lean est de documenter, standardiser dans le sens de réduire les gaspillages ainsi que la variabilité des process ( la non-qualité ). Il est alors facile de traduire « standard » par répétitif, automatique et vive le travail à la chaîne, avec des cadences infernales. Et vive, surtout, des TMS, des burn-out à moyen terme, de l’absentéisme et démissions sur le long terme. Le Lean peut donc être très rapidement dévoyé de son sens premier, la performance de l’organisation autour ( Sécurité, Sérénité, Qualité, Délai et Coût) et non la performance des capitaux.
Ces pratiques sont donc un mauvais calcul et pour plusieurs raisons:
- Les vrais gains se trouvent souvent plus dans l’organisation, elle-même, que sur la tache précisément. Vouloir augmenter les cadences en se fixant sur la taches humaines est donc trompeur ( mais parfois plus facile). Pour rappel, le Lean a pour but d’augmenter la valeur ajoutée pour le client.
- Avant de s’attacher a revoir des taches opérationnelles, de part nature « humaines », il y a déjà des optimisations à faire sur tout l’environnement du travail ( postes, process, informatique, organisation, relations, …).
- Il faut donc rester focaliser sur la T.O.C. ( théorie des contraintes: lien ), tenter de dénicher votre contrainte et chercher à l’optimiser avant toute chose, Et ne pas sauter sur la moindre non-conformité pour revoir toute l’organisation de l’entreprise.
La mise en Scène ( mais pas toujours )
Si l’on résume les objectifs du Lean au seul objectif de gains financiers, il est clair que les résultats seront là, mais qu’à très court terme et pas sans casse. Le Lean est avant tout une démarche de long terme, même si l’on arrive à faire des « Quick Win » ou des chantiers « kaizen » très productifs en quelques jours, iI est clair que les réels gains se font sur la durée par un changement culturel. Cela veut donc dire bien-sur une implication, sans faille, des collaborateurs dans la dynamique d’amélioration continue. Le gain financier ne doit pas être un objectif mais bien qu’une conséquence. Les gains de temps, doivent être réinvestis dans l’innovation et la recherche de nouvelles sources de performance. Les démarches collaboratives performantes, demandent donc un peu de travail, d’écoute, de persuasion , beaucoup de dialogue. Et cela devient encore plus concret dans nos organisations de plus en plus complexes.
Faut-il brûler le Lean ?
Question subsidiaire: Aurait-on un good Lean et un bad Lean ?? et Bien Oui.
Si l’on vous promet des gains rapides à très court terme. Avec pour argument commerciale, le partage de ces gains comme bonne foi, il est clair que vous êtes en face de bad Lean. Il est pas très compliqué pour un professionnel de dénicher rapidement des gains substantiels et de démontrer un manque de productivité qui est de la responsabilité des managers et/ou des collaborateurs. S’en suis, un petite étude de temps pour démontrer scientifiquement cela pour la crédibilité. Pour action, une mise sous tension des équipes, qui vont accélérer en toute bonne foi, pour mieux s’effondrer physiquement dans un temps très court. Tout cela donne du travail à nos amis ergonomes, médecin du travail et autres « SAV » humains de nos entreprises.. . Mais à quel prix et pour quels résultats ? … .
Alors NON, il ne faut pas brûler le Lean, surtout pas, mais il faut être prudent et surtout s’inscrire dans la durée. L’arrivée de la culture Lean dans une entreprise ne peut se faire en quelques jours. Alors Oui, cela prends du temps, Oui il faut former beaucoup de collaborateurs, Oui cela coûte toujours trop cher. Mais un accompagnement sur le long terme est la seule manière qui permette de réellement passé le cap, pour aller vers une autonomie totale et sereine de l’entreprise.
La bonne trajectoire du Lean :
- Former les acteurs à la culture du changement;
- Respecter les fondamentaux du Lean;
- Agir gagnant-gagnant avec les parties prenantes;
- Réinvestir dans l’humain pour créer plus de valeur ajoutée;
- Contribuer au développement durable;
- Intégrer la démarche Lean dans le système de management de l’entreprise.
Le Lean est avant tout culturel. Cela demande donc, du temps ,de la formation et de l’accompagnement. Cela n’empêche pas de faire des chantiers « kaizen » court terme mais on ne parle plus de culture ou de déploiement du Lean, dans ces cas là, mais bien d’opération ponctuelle.
On retiendra:
- Le Lean peut avoir un mauvais impact si mal utilisé, mal maîtrisé
- Le Lean est avant tout de la culture qui demande du temps, de la patience et beaucoup de communication
- Les axes de la performance Lean: SQCDS ( Sécurité, Qualité, Coûts, Délais, Sérénité)
- Continuons à nous former, à être accompagné et à échanger.
Restons alerte, vigilant et serein dans nos actions Lean
J. Keire
theos.fr
Pour aller plus loin:
Quel avenir pour le Lean ? Daniel Jones
https://www.youtube.com/watch?v=O0CB27ru9nI
