Aucune entreprise n’est réellement assurée contre la possibilité de se retrouver dans une situation difficile ou d’immobilisme. Et lorsque cela se produit, de nombreux managers réagissent généralement, instinctivement en essayant de faire avancer les choses à toute vitesse, mais souvent vitesse et précipitation ne sont les pas bonnes conseillères et ne nous entraîne pas sur la bonne voie.
L’urgence nous pousse, mais la raison de par le temps nécessaire peut nous conduire sur des chemins de travers. Il est important de savoir ce qu’il faut faire face à une telle situation, et surtout, ce qu’il ne faut pas faire. Car en fin de compte, vos décisions à ce stade du développement de l’entreprise peuvent facilement avoir un impact sur l’ensemble de son avenir.
Aller à la racine des problèmes
Peu importe les symptômes ou les conséquences de l’instant.
L’une des choses les plus importantes à faire en premier lieu est d’identifier la cause profonde de vos problématiques. Souvent, lorsqu’une entreprise est confrontée à des difficultés, cela peut être simplifié par quelques causes évidentes. Une direction en difficulté, sans vision claire de l’avenir, est souvent l’un des problèmes les plus notables.
Il peut falloir un certain temps et prendre ce certain temps pour identifier correctement l’origine du problème, c’est pourquoi vous devez entamer le processus de diagnostic le plus tôt possible. Et dans tous les cas, assurez-vous que vous travaillez avec autant de données réelles que possible, plutôt qu’avec des suppositions et des estimations. Nous fonctionnons, et même nous nous enorgueillons souvent de sentir les choses, avoir du flair, mais c’est la meilleure chose pour aller dans la mauvaise direction. Les faits, les faits, rien que les faits.
La méthode des petits pas
Même si le lean prônent le kaizen comme frappé vite et fort, il n’empêche que lorsque l’on attaque une démarche d’amélioration continue, la méthode des petits pas rassure, car plus progressive et plus facilement ré-orientable.
Il ne faut pas s’attendre à ce que ce soit une démarche rapide. Même si vous faites tout correctement à chaque étape, il faudra encore un certain temps pour voir l’entreprise progresser et s’orienter dans la bonne direction.
À cette fin, vous devez être patient et être prêt à attendre que les choses prennent du temps. Cela n’empêchera pas de dégainer des chantiers kaizen assez vite, mais pas tout de suite. L’acculturation prend du temps, demande de la maturité dans les équipes. N’essayez pas de précipiter le processus, car cela ne peut qu’entraîner d’autres problèmes voir pire un rejet total de vos initiatives.
En fait, si vous poussez trop loin, vous risquez même de bloquer l’ensemble du processus. C’est ce qui est arrivé à diverses entreprises dans le passé et c’est un problème commun qu’il peut être difficile d’éviter.
Réduire le goulot » la contrainte »
Vous vous rendrez souvent compte que la plupart des problèmes de l’entreprise sont causés par une contrainte ou du moins, celle-ci est le poids mort de votre avancée. Quelle soit de nature matérielle : machine, de nature organisationnelle : inflexibilité, .. Il va vous falloir la dénicher et la traiter.
Cela peut être difficile lorsqu’il s’agit de collaborateurs ou de managers. Si vous vous rendez compte que certains collaborateurs sont le principal facteur qui freine le progrès de votre organisation, la solution évidente est de traiter le sujet. Certains impatients préféreront éradiquer le problème en changeant de collaborateurs et/ou de managers, d’autres préférons la persuasion, l’amélioration continue et la formation qui seront un peu plus lent, mais aussi moins dévastateurs.
Il faut se rappeler que l’entreprise ne repose pas sur des Hommes, mais bien sûr des processus. Des processus forts et clairs engageront toutes les équipes même les plus difficiles. La formation ajoutant un atout indéniable à vaincre les dernières résistances aux changements et entraînant la transformation des comportements.
La vitesse de transformation peut avoir des résultats inattendus dans toute l’organisation, et c’est une chose à laquelle vous devez être très attentif. Aborder cette question de manière déterminée, mais sensible, et soyez prêt à avoir de nombreuses conversations difficiles avec vos collaborateurs. L’Humain a besoin de temps pour absorber le changement. Les changements brutaux appelleront une réponse qui pourrait être aussi épidermique.
Structurer la démarche et la culture des résultats
Vous devez également vous assurer que vos actions d’amélioration ont le bon effet à long terme. Cela ne peut se faire qu’avec un suivi rigoureux, une collecte de données terrain fiable et une analyse pertinentes. De nos jours, il existe de nombreuses solutions dans ce domaine, et il est bon de s’en familiariser et de trouver la meilleure.
On se jette rapidement vers le tout informatique, mais le tableau blanc, le fichier excel et le cerveau sont souvent les meilleures clés de votre réussite. Si vous voulez sortir vos collaborateurs de l’immobilisme, les cerveaux vont devoir être re-sollicités, le questionnement devenir une religion.
Attention à l’informatique qui rend bête.
En fin de compte, l’important est d’obtenir une vue d’ensemble objective de votre situation actuelle, principalement basée sur des données concrètes de terrain et des analyses croisées et partagées. Cela ne pourra que vous permettre d’avancer dans la bonne direction beaucoup plus facilement.
Maintenir la pérennisation de la démarche
Si l’élan, la mise en mouvement peuvent être aisés, beaucoup chute sur la pérennisation du système. La raison principale: ne pas systématiser l’amélioration continue. Ne pas s’appuyer sur des processus qui vont de facto forcer cette rigueur qui nous fait si rapidement défaut dès qu’un nouveau problème survient. C’est ce qui nous fiat renoncer aux acquis et qui nous donnerons à coup sur toutes les difficultés du monde à revenir dessus la tempête passé.
L’important est de veiller à ce que les choses continuent à fonctionner après avoir commencé. Il peut être difficile d’obtenir un élan, mais cela peut faciliter les choses plus tard si vous avez été dans la bonne direction au départ. Mais n’oubliez pas que vous devrez en permanence comme u feu de bois l’alimenter la flamme du progrès continuellement. Cela veut dire que le premier acteur, c’est vous, dirigeant/manager. Vus qui après avoir mis en œuvre en collaboratif les bonnes actions les bons systèmes êtes les garants de la bonne tenue.
Passer la balle au voisin ou aux managers de terrains ne vous dégagera jamais de votre implication importante et nécessaire.
Ce n’est pas un processus que vous pouvez achever une fois pour toutes. C’est un processus continu qui vous demandera beaucoup d’efforts à long terme.
Le bon côté des choses, c’est que les effets s’accumulent. Ainsi, une fois que vous avez lancé le processus d’amélioration, il est de plus en plus facile de continuer à faire avancer les choses dans la bonne direction. La culture est là. Et vous constaterez que maintenir une approche innovante dans votre organisation n’est pas si difficile lorsque vous disposez des bonnes bases sur le terrain.
Une fois que le navire et l’équipage savent comment aborder une tempête, les autres seront différentes en intensité, mais les réflexes seront là. Une fois les choses en marche, vous continuerez à découvrir de nouvelles possibilités d’amélioration pour maintenir l’entreprise en bon état, et vous arriverez à de nombreuses réalisations importantes sur ce que signifie avoir une entreprise innovante apprenante.
A retenir :
- passer de l’immobilisme à l’amélioration continue n’est pas simple
- Le courage managérial est souvent ce qui fait, en premier, défaut
- Ne restez pas figé sur le travail prescrit bien le travail réel.
- Structurer votre démarche sur un DMAIC
Soyons courageux, éclairé par le terrain, simple et efficace et surtout rigoureux.
J.Keire
theos.fr
