Lean : 5 objectifs à ne pas perdre de vue

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la force de la pensée Lean et de l’esprit agile est qu’au fond, il s’agit dans les deux cas d’une démarche d’amélioration continue. Les entreprises, doivent s’améliorer. Nous, collaborateurs, managers, devons nous améliorer dans ce que nous faisons, mesurer notre impact et en faire une force, une différence.

S’il s’agit d’un besoin humain essentiel, alors pourquoi la plupart des transformations agiles et Lean “échouent-elles” ?

Bien qu’il soit séduisant de blâmer les managers, les collaborateurs ou les consultants pour les “échecs” des entreprises et des équipes à faire leurs projets, leurs démarches ou encore leurs chantiers d’amélioration (DMAIC). Nous devons accepter le fait que ce sont des êtres humains qui travaillent.

Nous nous efforçons d’avoir une démarche, une dynamique, des objectifs, mais nous ne l’atteignons jamais complètement.

L’amélioration continue a toujours “échouée”, et échouera toujours, parce que le principe de réalité ne la respecte pas. Les collaborateurs deviennent surchargés, distraits ou même plus du tout motivés. Et ces choses changent le cours de la démarche, la vitesse de progression, voire pourrait la mettre en péril.

Et voici donc le dilemme.
Que l’amélioration continue est le résultat d’une contradiction entre le désir d’être meilleur, le fait d’avoir une vision claire de ce qu’il faut faire pour améliorer et le fait d’avoir le temps de le faire.

Le meilleur est une chose humaine vs l’amélioration est une chose de processus.

Il faut réorienter nos entreprises, nos objectifs trop axés sur les outils et peu sur les “individus et leurs interactions”, “Les interactions inter-services” et l’ensemble de la communication managériale vers plus de solidarité et de communs à l’entreprise.Le Sens reste la grand oublié des démarches

Pour cela, on peut utiliser cinq grands objectifs avec les équipes pour favoriser leur désir de changement et les amener à remettre constamment en question leurs pratiques, leurs processus et donc améliorer la performance.

Objectif 1 – Communication :


Les entreprises fonctionnent principalement en transformant les idées en produits. Cela exige des échanges constants, attentionnés et créatifs entre les concepteurs, les managers, les clients et les collaborateurs. Nous sommes en constante collaboration. La plus grande défaillance de nos systèmes “entreprise” est le non-alignement. Les objectifs contradictoires ou parfois simplement le fait de ne pas se poser la question : qu’elles sont nos réels objectifs communs, le SENS .

Objectif 2 – les relations : 

 Même dans les travaux les plus standards, tout ce que nous faisons est une relation. Chaque commande de travail que nous recevons, chaque mail, chaque idée créative lance une ou plusieurs relations. De la qualité de ces relations en découle de toute la performance de l’entreprise. Si les échanges sont conflictuels, l’entreprise n’avance qu’à coup de pied réglementaire, législatif, totalitarisme managériale….. . Alors qu’un dialogue entretenu, constant et ouvert permet à l’entreprise et à tout système d’avancer.

Le conflit est bon, voire nécessaire, s’il reste sous la forme de débat d’idées permettant de faire avancer les réflexions de tous. Il faut sans cesse revenir à l’intérêt global et gommer notre facilité à regarder nos intérêts particuliers et bâtir du commun. Nos clients se moque du fonctionnement ou non fonctionnement de nos entreprises, ils ne perçoivent que le résultat. Ce résultat qui est la résultante du travail de tous au sein de l’entreprise.

Objectif 3 – Respect :

 Le respect est un mot profond, fortement promu en Lean, mais souvent très sous-utilisé. La confiance, l’alignement, le droit à l’erreur, et le Merci doivent devenir ou rester culturel. Lorsqu’une équipe ou une entreprise se concentre activement sur le respect dans le cadre de sa culture et de son processus, elle trouve des moyens de s’améliorer réellement. On peut noter le développement de la QVT ( qualité de Vie au travail). ( Mais pas à l’instar du Green-washing, la vraie QVT. ) Non pas simplement en réduisant de quelques secondes un processus ou en installant un nouveau logiciel, mais en améliorant la façon dont nous comprenons les capacités et les aspirations de ceux qui nous entourent. Cela crée des améliorations réelles et immédiates à chaque fois. Le respect dans les services se produit lorsque les collaborateurs se comprennent et qu’ils connaissent les attentes réciproques et travaille ensemble.

Objectif 4 – Flux :

Le travail ne s’adapte pas ; il s’écoule tel une rivière et ce sont les collaborateurs qui traitent ce travail. Cela signifie que le travail n’est que Flux. Le flux a deux significations : le flux de travail – le processus par lequel le travail est effectué ; et le flux d’information, de communication, de relation. Flux par lequel le travail est ressenti : on parle d’effort de travail qui peut être agréable ou ressenti comme difficile.
Créer des systèmes qui gèrent le flux de travail et créent des espaces d’échanges au tour de ces flux en équilibrant le travail créatif, le travail inattendu et le travail standard est une compétence essentielle que presque tout chantier Lean doit tenter de faire.
C’est une des causes principales de l'”échec” des tentatives d’optimisation.À se focaliser sur la technique, le processus de réalisation, on n’en oublie le flux d’échanges, de relation, de communication.

Objectif 5 – DMAIC : 

 Définir, Mesurer, Analyser, Innover et contrôler est la bonne façon d’instaurer une démarche d’amélioration continue structurée. Chaque fois qu’une nouvelle initiative est lancée, il est essentiel de demander aux équipes le respect de la démarche DMAIC. L’intégration systématique, aussi, dans les chantiers ou les projets de la dimension communication, relation, échange est primordiale dans une démarche saine et pérenne.

Si l’amélioration est ressentie comme un “travail supplémentaire”, l’équipe ou l’entreprise ne sera pas motivée à prendre le taureau par les cornes. Il faut se rappeler que se lancer dans l’amélioration continue ou même poursuivre la démarche requiert une dose de courage difficile à maintenir dans le temps. Il est toujours plus facile de rester dans un confort relatif que de faire l’effort pour un meilleur incertain.

On Retiendra :

  • Les échecs en Lean sont normaux et font partie du processus
  • La dynamique sur le long terme est difficile à tenir
  • Ne pas voir la dimension relationnelle est une faute à corriger
  • La structure DMAIC et la souplesse managériale vont de pairs.

Restons méthodique, structurant, mais ouvrons nous encore plus à la dimension relationnelle.

J. Keire
theos.fr

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