Les enjeux de l’agilité

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L’agilité, pour moi, est vitale. Elle nous permet de mieux nous adapter dans ce monde incertain.

Bien que l’amélioration permanente continue doit être au centre de nos préoccupations, c’est notre capacité à nous adapter et à nous adapter à toutes les incertitudes, qui exige de nous  la nécessité d’agilité.

L’agilité est de permettre de donner des capacités, une organisation, un style de management aux équipes de terrains.  Nous avons tous besoin d’apprendre ou de perfectionner de nouvelles compétences, de faire cet effort de réflexion, de cette pensée novatrice et de développer une intelligence collective plus profonde . La manière dont nous le ferons sera l’une des clés pour progresser ou sombrer en raison d’une surcharge inefficace, croissante, et d’une concurrence exacerbée dans des marchés, eux, en décroissance.

Avec les guides de « bonnes pratiques » sur l’agilité, la plupart des organisations tombent dans le piège de vouloir se focaliser sur la construction de celles-ci, en oubliant le coté : changement culturel. Est-ce que cette méthode est mauvaise ? Oui, mais c’est en grande partie là où le chemin de la transformation débute. Il semble que très peu d’organisations aient achevées leur transformation agile, elles sont pour beaucoup dans une situation de « travaux en cours » avec un travail conséquent, mais le travail quotidien, rapidement tend à laisser de coté ces nouveaux modes organisationnels. L’avancée et l’ambition des organisations dites agiles, actuelles, reflètent la détermination à transformer et déterminera dans quelles mesures les entreprises peuvent penser évoluer à terme.

Rentrons dans le vif du sujet par les neufs pratiques de base, à retenir, pour faire évoluer les organisations.

1. Transparence de l’information

Aujourd’hui, nous devons éliminer tout le filtrage/bridage dans les organisations. Cela veut dire, faire sortir de leur cachette, ceux qui occupent des postes où la rétention d’information est récurrente pour tenter de décloisonner les données. Si nous ne pouvons pas débloquer les connaissances au sein de l’organisation, nous ne parviendrons pas à connecter les personnes travaillant au sein de cette même organisation. Et à terme, encore moins les impliquer aux produits/services et aux besoins connexes des clients. La transparence rend le partage des connaissances de plus en plus pertinent pour (re)connecter le «tout». Il faut un concept très puissant de dé-filtrage, dé-bridage, pour permettre la compréhension des enjeux stratégiques par tous. Il faut donc casser les silos.

2. Itération rapide et expérimentation

L’accent est mis aujourd’hui sur des cycles de développement rapides et d’apprentissage en peu de temps. Le fait de tester, d’apprendre, de s’adapter face à ses erreurs et de devoir ré-développer devient un process de progrès vraiment intéressant. Le prototypage s’améliore rapidement. Cela rentre dans la culture quotidienne, dans les mœurs. Plus peur de l’échec, de tenter pour voir, … . Lorsque nous innovons ou devons le faire, le concept de MVP est aussi bon pour obtenir des fonctionnalités potentiellement meilleures, disponibles, pour tester et apprendre. (CF : le process MVP )

MVP (Produit Minimum Viable) : La conception du MVP est l’aboutissement d’une méthode de travail itérative. Un processus souvent utilisé par les designers pour concevoir rapidement un produit afin d’avoir une vue de sa finalité et non l’inverse.

3. Apprentissage continu

Dès que nous cessons d’apprendre individuellement, nous sommes les vrais perdants. Nous devons trouver des moyens de «réduire le temps» pour explorer et rechercher de nouvelles façons d’apprendre à nous améliorer et à faire ce que nous faisons au sein des organisations de manière plus efficace. Nous devons  revoir de nouvelles façons de travailler et apprendre «plus librement» des connaissances des autres, dans des échanges ouverts et inventer des façons de collaborer. Nous progressons en apprenant des échecs et en les partageant. ( Lean: fondement des YOKOTEN)

4. Allocation flexible des ressources.

Nous devons être adaptatifs, Lean dans toute organisation et la constitution de nos équipes. La capacité de se sentir en position de «faire monter en puissance» ou de «fermer» des initiatives, nous donne un pouvoir mais surtout une responsabilité pour tous les managers. Nous devons constamment changer/mixer les équipes, chercher à impliquer de nouveaux services, en mode projet ou par évolution. Vouloir toujours être stable est néfaste. Non pas parce que nous nous accrochons, mais parce que tout frein à de nouveaux déploiements signifient se priver de nouveaux horizons et de nouvelles opportunités. Cherchez à vous adapter à ce monde flexible et montrez que vous êtes une ressource clé pour aider à le façonner, plutôt que s’ancrer dans une stabilité, rassurante, mais fragile.

5. Ouvrir l’environnement physique et virtuel.

Dans les activités tertiaires, ou dit de bureaux, la mode de l’open-space est arrivée sans vraiment en comprendre , ni les enjeux, ni les contraintes. Ces espaces fournissent un environnement qui distrait et ne fait pas la promotion de l’efficacité. Si vous réussissez à communiquer et à collaborer entres vous, alors que vous êtes dans une organisation mondialement dispersée avec des interlocuteurs plutôt à l’extérieur qu’à l’intérieur de l’entreprise, cette organisation n’a pas de sens.L’avoir imposé a donc plutôt été néfaste pour l’efficacité.

L’avenir passera par un environnement tertiaire virtuel . La clé pour la rendre effective est de rendre les activités clairement visibles à tous ceux qui ont besoin de le savoir ( intranet, newsletter, management visuel, AIC). Une grande différence dans la construction des activités, avec du contenu, de la structure et du partage des connaissances. Nous devons trouver des moyens beaucoup plus efficaces pour faire de son travail une activité dynamique, passionnante et enrichissante au sein des organisations pour chacun et pas que pour certains.

6. Détecter et saisir les opportunités.

Être à l’écoute : souvent nous écoutons nos clients, parfois, et pas de façon systématique. Savoir répondre à un client de façon parfaite est déjà une grande qualité. Savoir lui proposer ce qu’il n’a même pas encore imaginer ou demander est LA réelle valeur ajoutée. Il faut cultiver un savoir, être proactif, surveiller les signaux, agir ensuite pour rendre vos idées utiles. Pour cela il faut aussi savoir être à l’écoute de l’extérieur, c’est-à-dire de vos partenaires, vulgairement appelé « sous traitant ». Nécessité d’interagir avec l’environnement externe pour façonner, influencer et contribuer à de nouvelles initiatives et pour saisir, au bon moment, une innovation qui fera de vous un allié incontournable pour votre client.

7. Technologie, systèmes et outils.

Les exigences d’innovations constantes qui nous sont imposées, d’apprendre et de nous adapter aux nouvelles technologies, aux nouveaux systèmes et aux nouveaux outils, tout en continuant à évoluer, sont extrêmement difficiles à suivre. La nouvelle conception des organisations, des pratiques et des moyens sont difficiles à intégrer dans une organisation ancienne ou tout du moins peu habituée à l’amélioration permanente. La façon dont nous répondons à ces besoins dépend fortement des besoins exprimés par l’entreprise. Nous ne pouvons être réactifs que si nous nous adaptons aux besoins permanents de nos clients et de nos partenaires. C’est lorsque un processus institué détermine une conception rigide que nous ne pouvons pas changer. Pour «réagir et répondre», vous devez continuer à chercher à faire évoluer vers les pratiques agiles, les systèmes, les moyens et la culture de l’entreprise.

8. Mobilité des rôles

L’innovation doit être constante. Lorsque nous concevons, préparons, imaginons un produit/service, nous devons toujours tenir compte d’une certaine fluidité. Nous devons constamment adapter les compétences actuelles aux besoins organisationnels. La réactivité et le raccourcissement des délais nous imposent a créer une organisation évolutive. La communication des rôles, des tâches et des plannings de projet doit être exigée et fiable. Ceux-ci doivent constamment correspondre à nos propres objectifs. En matière de communication, l’alignement de tous les acteurs en ce qui concerne les rôles, responsabilités et l’information est la clé du succès et de la flexibilité. L’erreur la plus grossière serait de ne pas anticiper la formation de ces collaborateurs ou penser que l’on trouvera sur le marché des collaborateurs formés, prêt a l’emploi… .

9. Partenariats et écosystèmes actifs.

Comme déjà évoqué, les relations avec nos partenaires ont une réelle valeur commerciale. Au fur et à mesure que nous construisons des réseaux, nous devons communiquer. Nous échangeons des connaissances, en partageant, en travaillant, aux côtés des autres pour co-développer. Nous recherchons des partenariats pour investir notre capital intellectuel dans leur organisation pour faire croître le potentiel de tous. Nous cherchons à comprendre et construire l’écosystème et l’organisation à travers ces engagements, à contribuer à de nouveaux produits, services et solutions pour les amener toujours à se réinventer. Notre «besoin» d’innovation et d’engagement, auprès de nos clients, nous oblige à construire un environnement dynamique en partenariat.

Nous devons nous adapter aux changements en cherchant des moyens de nous réinventer. Nous devons encourager notre organisation à devenir plus dynamique grâce à des actions concrètes et de courts termes. Rester coincé dans un certain état d’esprit ou d’immobilisme est à coup sur voué à l’échec. Ces situations finissent par «geler» nos progrès, nous arrêtons d’apprendre et d’expérimenter.

Nous devons faire pression pour débloquer les mécanismes du changement. Nous devons chercher les potentiels, les promoteurs internes pour créer cette dynamique nécessaire. Nous devons prendre en main nos actions, définir clairement la vision de notre organisation et comment nous souhaitons la mener.

A retenir:

  • La position de suiveur ou attentiste n’est plus tenable dans un monde incertain.
  • L’amélioration continue, l’innovation permanente, le prototypage doivent devenir la norme.
  • Tout repose sur: la culture managériale, l’organisation, la formation et surtout le capital humain.
  • Seul on va vite, à plusieurs on va plus loin: ne pas négliger ces partenaires et co-traitants
  • Rester à l’écoute des besoins explicites et implicites de ses clients pour éviter le sentiment de négligence.

Soyons proactif, créons un climat de performance, restons à l’écoute.

J. Keire

theos.fr

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